身為牧師，我發現對我而言，要信實地帶領人及成為好鄰舍，主要的困難之ㄧ是我們無法選擇我們的鄰舍，或選擇我們帶領的羊群及生活之地的處境和形勢。在這個高度分裂、全球衝突四起、自然災害、及其他複雜危機的時代，這種無法自由選擇處境的無助感幾乎是人們共同的感受。
我們都體驗過我們周遭的世界超出自己可控制範圍的感受──尤其在COVID疫情期間，所有人的生活都發生變化。許多人被困在原地，搶著買口罩、消毒劑等等，對於我們能做什麼、不能做什麼都感到極度不確定。對我個人而言，這場疫情是我領導能力的鍛造爐，直到今天我仍覺得這場疫情對我的事工有很大的啟發。
我們教會是位於北卡羅萊納州夏洛特市一間多代同堂、多聚會地點的非裔美國人教會。我們城市是疫情期間最早發佈禁止外出規定的城市之一。疫情爆發的第一年，我們面臨多重挑戰和衝突引爆點。我們的教會團隊和許多基督徒一樣，努力在個人和教會的自由及對社區的責任之間尋求平衡。
我們該如何在尊榮實體的、集體的公共敬拜的價值的同時，保護我們的會眾，特別是那些患有多種併發症、最脆弱的人群？面對預算的壓力和潛在的收入損失，我該如何在肩負保護教會員工及其家庭生計的責任下，平衡這些擔憂？像我們這樣規模和影響力的教會，應如何在公共衛生緊急事件下，以實際行動和言辭樹立良好的榜樣？
最重要的是，我相信這場疫情——就像我們社區曾面對的任何重大危機一樣，為我們創造一個獨特的機會，讓我們在生活的各個方面似乎都受到威脅並妥協的同時，顯出我們對神的信心。自疫情以來，每當我反思這個真理時，我從先知以西結的生命和事工中得到了許多啟發，學習在一個我們無法控制的世界裡實踐信實的領導方式並成為好鄰舍。
在以西結書開章第一節，30歲的先知以西結就告訴我們，他在巴比倫地區的迦巴魯河畔與以色列被擄流亡者同在七天，並且「憂憂悶悶地」（以西結書1:1、 3:14-15）。
身為領袖，我們在動盪時期引導人們的第一步，就是盡可能認清我們所處的現實。與其否認、遠離世界或疏離自己的情緒，我們被呼召在危機的時刻真實地與人們同在，與我們帶領的人一同經歷人生。以西結身處被擄的以色列人民中，他選擇繼續留在他們中間。
這種「同在」的關係能孕育我們所需的同理心，知道我們鄰舍的處境以及他們需要什麼。一般領袖職責的一部分——尤其是教牧領袖工作——在於為教會所面臨和感受的一切賦予表達的語言。領袖必須指出他們帶領的群體內的緊張情緒，就像以西結指認流亡的以色列人的情緒那樣，形容他們「憂憂悶悶地」。認清創傷事件及其所造成的情緒感受，可以幫助人們面對現實，進而幫助他們理解並從這樣的現實中邁出下一步。
我教會的職員努力了解疫情實況的方法之一，是閱讀《Gloo》機構的疫情調查報告。這有助於我們識別情勢，提供鄰舍們即時狀況的概述。我們試著描述人們所面臨的劇變感、置身錯誤之處感、流離失所及失望感，以及他們遭受的損失、悲傷、挫折和恐懼。
在以西結書一開始，以西結還描述了他所領受的來自上帝的異象（結1:4-28）。在這裡，我學到在危機中領導人們的另一個層面，也就是重構框架——將人們的經歷和感受放在更大的框架中。
為你帶領的群體提供更大的視野框架，通常需要你「看見」並向人們「彰顯上帝如何在所有處境下作工」。以西結關於上帝榮耀的異象並未將他帶離他所在之處，而是發生在他與其他流亡者同坐之時。這個異象拓寬了他的視角，向他顯示出上帝正在他們中間工作。同樣的，對信仰領袖而言，識別上帝在我們無法掌控的情境中的同在至關重要。
在疫情期間重構視野框架讓我從詢問「為何會發生這樣的事？」轉變為看到上帝如何在其中作工。這促使教會在我們會眾的生活中、在我們的社區中、在我們自己的家中尋找上帝動工的踪跡。有些人可能會稱此舉為「調整頻率」（attunement）──將我們的生命調整至上帝親自同在的頻率。重新建構我們的理解框架可以讓我們從沮喪或責備的姿態轉變為好奇和充滿力量的期盼。
另一個聖經中的領袖榜樣是，辨識目標的能力。在以西結書第二章，以西結領受上帝的呼召成為先知。在以西結理解他同胞面臨的現實、指認他們憂悶的情緒，並看見上帝在他們中間的工作後，他明白了上帝的心意及目的。信實生活的一部分在於分辨我們蒙召的目的。上帝如何呼召我們過生活，又呼召我們做什麼事？上帝把誰放在我們身邊，我們可以如何服事他們？
我們的教會在疫情期間無法實體聚會，但我們想辦法在社區擔任義工，將食物分發給有需要的人。我們選擇視我們在線上的禮拜為尊重我們城市運作的方式，並透過避免舉行可能造成疫情大擴散的活動來幫助減輕醫療照護系統的負擔。當我們教會「聚會的功能」無法實現時，我們加深我們在「服事他人」方面的功能。
若福音是假的，你就不用「去教會」
這也帶出在危機中領導人們的另一個面向，也就是主動擁抱機會。疫情期間雖有許多限制，但也有許多機會。要能看到這些機會，就需要釋放我們的想像力、強烈的好奇心以及突破思想框架的創意。這需要我們放棄舊有的想法，擁抱未來的可能性──提出新的問題，例如：「假設某個情況發生了，我們可以做些什麼，事情會是什麼樣子？」和「如果⋯⋯發生了，我們可以如何服事人們⋯⋯」。
在擁抱機會的過程中，我們想出一個新點子：透過開發一個名為M25:40的移動裝置來幫助我們無家可歸的鄰居，名稱取自《馬太福音》25:40的著名經文，「這些事你們既做在我這弟兄中一個最小的身上，就是做在我身上了。」這個移動裝置裡有淋浴設施、洗衣機和烘乾機。我們還發展虛擬平台和資源，打破我們在接觸人們、與他們互動的地點以及接觸並吸引他們的方式上的限制。因此，疫情之後，我們會眾的數量不但沒有減少，反而增加了。
然後還有堅守盼望的層面。我們起初以為疫情只會持續兩個星期或幾個月，結果卻比預期的時間長了很多。在這期間，我們教會經歷了悲慘且意想不到的損失。當我們的禮拜只能在線上進行時，長時間的流離失所感讓會眾中的許多人感到絕望。厭倦於線上聚會的人開始參加那些更早開放實體聚會的教會，又為我們帶來新的壓力。
但我想起詩篇27:13-14給我們的鼓勵：「我若不信在活人之地得見耶和華的恩惠，就早已喪膽了。要等候耶和華！當壯膽，堅固你的心！我再說，要等候耶和華！」
最後一個方面，是如何鼓勵我們的會眾展望未來。在疫情的例子裡，線上聚會這麼長一段時間後，我們不能假設疫情結束後，會眾的出席習慣會馬上恢復到疫情之前的樣子。這種改變讓我們開始思考未來會是什麼樣子。
由於部分會眾選擇繼續線上聚會，一些人來實體聚會，還有一些人選擇混合方式參與，我們教會是否真的需要保留三個聚會地點？在經過禱告並討論擁有三個分堂是否是我們資源最有效、最好的運用方式後，我們發現答案是否定的。最終，我們把將其中一棟建築物出售給另一個事工。
我們繼續在最主要的聚會地點舉行主日禮拜，並將第二個地點重新開發為一個佔地 30英畝的混合式場地，有住宅、辦公室、零售店、旅館和會議的空間。我們還啟動經濟實惠的老人住宅項目，並正在開發另一塊30英畝的土地，用來興建結合合乎市價的住宅及獨立生活的住宅。所有這些項目都是為了滿足我們社區重要的需求。
雖然許多人認為疫情為教會帶來重大的損失，但我們教會在危機期間所做的決定讓我們得以探索其他機會，最終重新定義了我們對未來的願景。身為有信仰的人，我們被呼召要有前瞻性的思考。無論遭遇什麼樣的情況，我們都有持續盼望並追尋未來的可能性。追尋未來使我們必須承受一定程度的風險和模糊性，這需要我們自己首先以信心、辨識力和勇氣來面對，然後引導我們的羊群一同活出來。
克勞德·亞歷山大（Claude R. Alexander Jr.）主教是北卡羅萊納州夏洛特市公園教會（The Park Church）的主任牧師，也是《Becoming the Church》和《Necessary Christianity》的作者。他也是《今日基督教》董事會成員。
